Kebebasan = Pilihan + Otonomi + Perlindungan

wsj.com/articles/the-real-meaning-of-freedom-at-work-11633704877

8 Oktober 2021

Oleh Adam Grant

Saat pandemi Covid-19 memasuki fase baru, banyak perusahaan mulai mendesak agar kami kembali bekerja penuh waktu. Sebagai tanggapan, orang-orang berhenti dari pekerjaan mereka berbondong-bondong. Fleksibilitas sekarang menjadi prioritas pekerjaan yang paling cepat meningkat di AS, menurut jajak pendapat lebih dari 5.000 anggota LinkedIn. Lebih dari separuh orang Amerika ingin pekerjaan mereka berikutnya menjadi wiraswasta—beberapa sebagai wirausahawan, yang lain sebagai pekerja lepas di gig economy atau kurator konten di ekonomi kreator.

Ketika Covid memisahkan kami dari kantor kami, banyak orang mengalami bentuk fleksibilitas baru, dan rasa kebebasan membuat kami lapar akan lebih banyak lagi. Kami mulai memikirkan kembali apa yang kami inginkan dari pekerjaan. Tetapi Pengunduran Diri Hebat bukanlah sesuatu yang gila dari kantor; ini adalah puncak dari perjalanan panjang menuju kebebasan. Lebih dari satu dekade yang lalu, psikolog mendokumentasikan pergeseran generasi dalam sentralitas pekerjaan dalam hidup kita. Milenial lebih tertarik pada pekerjaan yang menyediakan waktu luang dan waktu liburan daripada Gen X dan baby boomer. Mereka kurang peduli tentang kekayaan bersih daripada kebebasan bersih.

Dalam kuliah klasik tahun 1958, filsuf Isaiah Berlin membedakan dua jenis kebebasan. Kebebasan negatif adalah kebebasan dari rintangan dan campur tangan orang lain. Kebebasan positif adalah kebebasan untuk mengendalikan nasib Anda sendiri dan membentuk hidup Anda sendiri. Jika kita ingin memaksimalkan kebebasan bersih di masa depan pekerjaan, kita perlu memperluas kebebasan positif dan negatif.

Perdebatan tentang apakah pekerjaan harus dilakukan secara tatap muka, dari jarak jauh atau hibrida terlalu sempit. Ya, orang menginginkan kebebasan untuk memutuskan di mana mereka bekerja. Tetapi mereka juga menginginkan kebebasan untuk memutuskan dengan siapa mereka bekerja, apa yang mereka kerjakan dan kapan mereka bekerja. Fleksibilitas yang nyata adalah memiliki otonomi untuk memilih orang-orang Anda, tujuan Anda, dan prioritas Anda.

Pekerjaan jarak jauh telah memberi kita kebebasan negatif. Ini dapat membebaskan karyawan dari belenggu manajer mikro, jebakan kemacetan lalu lintas, dan hiruk pikuk kantor terbuka. Tapi itu juga menciptakan kendala baru pada waktu. Bahkan sebelum Covid, banyak orang melaporkan menghabiskan sebagian besar waktu kerja mereka dalam rapat dan email. Setelah semua orang dapat dijangkau sepanjang waktu, kolaborasi yang berlebihan menjadi semakin buruk.

Dalam sebuah penelitian yang dipimpin oleh ekonom Michael Gibbs, ketika lebih dari 10.000 karyawan perusahaan IT besar Asia mulai bekerja dari rumah selama pandemi, produktivitas turun bahkan ketika jam kerja meningkat. Para peneliti tidak mengukur dampak fisik dan emosional dari Covid, tetapi data menunjukkan bahwa orang-orang melakukan lebih sedikit karena mereka memiliki lebih sedikit waktu untuk fokus. Mereka terjebak dalam lebih banyak pertemuan kelompok dan lebih sering terganggu.

Kebijakan segmentasi yang baik memungkinkan orang untuk berkomitmen pada waktu istirahat yang dapat diprediksi yang melindungi mereka dari gangguan pekerjaan ke dalam kehidupan mereka.

Untuk membebaskan orang dari batasan ini, kita membutuhkan batasan yang lebih baik. Ada bukti bahwa bekerja dari rumah lebih membuat stres bagi “segmentor” yang lebih suka memisahkan berbagai bidang kehidupan daripada “integrator” yang senang mengaburkan batas. Kebijakan segmentasi yang baik memungkinkan orang untuk berkomitmen pada waktu istirahat yang dapat diprediksi yang melindungi mereka dari gangguan pekerjaan ke dalam kehidupan mereka. Misalnya, perusahaan perawatan kesehatan Vynamic memiliki kebijakan yang disebut “zzzMail” yang melarang pengiriman email pada malam hari dan akhir pekan.

Kami juga membutuhkan batasan untuk melindungi waktu fokus individu. Pada tim jarak jauh, bukan frekuensi interaksi yang mendorong produktivitas dan kreativitas—tetapi intensitas interaksi. Dalam studi tim perangkat lunak virtual oleh pakar kolaborasi Christoph Riedl dan Anita Woolley, tim yang paling efektif dan inovatif tidak berkomunikasi setiap jam. Mereka akan menghabiskan beberapa jam atau hari berkonsentrasi pada pekerjaan mereka sendiri dan kemudian mulai berkomunikasi dalam ledakan. Dengan pesan dan potongan kode yang beterbangan, kolaborasi mereka benar-benar penuh dengan energi dan ide.

Salah satu strategi yang efektif tampaknya menghalangi waktu tenang di pagi hari sebagai jendela untuk pekerjaan yang mendalam, dan kemudian berkumpul bersama setelah makan siang. Saat rapat virtual diadakan di sore hari, orang cenderung tidak melakukan banyak tugas—mungkin sebagian karena mereka mampu membuat kemajuan dalam tugas mereka sendiri. Untuk banyak tempat kerja yang meluncurkan jadwal hibrid satu atau dua hari jarak jauh setiap minggu, mungkin juga membantu jika tim mengoordinasikan hari-hari di lokasi sehingga mereka dapat melakukan pekerjaan individu di rumah dan berkolaborasi saat berada di ruangan yang sama.

Selama satu setengah tahun terakhir, kami telah menemukan kendala baru untuk pekerjaan jarak jauh: kelelahan zoom adalah nyata. Ya, mematikan pandangan diri Anda dapat membuat Anda kurang sadar diri, tetapi itu tidak menghilangkan beban kognitif dari kekhawatiran tentang bagaimana orang lain akan memandang Anda dan mencoba membaca ekspresi wajah mereka. Mematikan kamera sama sekali dapat membantu. Dalam eksperimen musim panas 2020 yang dipimpin oleh psikolog organisasi Kristen Shockley dan Allison Gabriel, ketika karyawan di perusahaan perawatan kesehatan memiliki kebebasan untuk mematikan video mereka selama rapat virtual, itu mengurangi kelelahan—terutama bagi wanita dan karyawan baru, yang umumnya menghadapi lebih banyak tekanan untuk memantau citra mereka.

Penelitian baru mengungkapkan bahwa melakukan percakapan hanya dengan suara tidak hanya kurang melelahkan; ada kalanya bisa lebih efektif. Ketika dua orang yang mengerjakan suatu masalah bersama-sama hanya mendengar suara satu sama lain, mereka cenderung berhenti sejenak untuk mendengarkan satu sama lain, yang berarti waktu berbicara yang lebih setara dan keputusan yang lebih cerdas. Dan jika Anda mencoba membaca emosi seseorang, Anda lebih akurat jika Anda menutup mata atau mematikan lampu dan hanya mendengarkan suaranya.

Ini tidak berarti kamera tidak boleh menyala. Melihat wajah manusia dapat membantu jika Anda memberikan presentasi, membangun kepercayaan, atau mencoba berkoordinasi dalam kelompok besar. Namun video juga bisa menjadi kendala—Anda tidak membutuhkannya di setiap rapat. Teknologi yang paling jarang digunakan pada tahun 2021 mungkin adalah panggilan telepon.

Di dunia dengan ketidaksetaraan yang meningkat, pekerjaan jarak jauh telah melepaskan beberapa batasan. Banyak ibu yang bekerja telah berjuang selama pandemi, sebagian besar karena tanggung jawab pengasuhan anak ketika sekolah ditutup. Tetapi penelitian menunjukkan bahwa dalam keadaan normal, pilihan untuk bekerja dari jarak jauh sangat membantu bagi ibu yang bekerja, memberi mereka fleksibilitas untuk unggul dalam pekerjaan mereka. Dan bekerja dari rumah, karyawan kulit hitam melaporkan lebih sedikit stres. Satu survei menemukan bahwa 97% pekerja berpengetahuan kulit hitam yang saat ini bekerja dari rumah ingin tetap sebagian atau seluruhnya jauh di masa mendatang.

Tetapi pergi jauh berisiko membatasi kebebasan positif. Dalam eksperimen penting tahun 2014 di sebuah call center di China, sebuah tim yang dipimpin oleh ekonom Nicholas Bloom secara acak menugaskan ratusan karyawan untuk bekerja dari rumah. Meskipun pekerja jarak jauh 13% lebih produktif, kemungkinan mereka hanya setengah untuk dipromosikan—kemungkinan karena mereka tidak memiliki cukup waktu tatap muka dengan manajer senior.

Telah didokumentasikan dengan baik bahwa banyak manajer salah mengira visibilitas untuk nilai dan kehadiran penghargaan daripada kinerja. Karyawan yang mendapatkan kebebasan dari kendala berkat kerja jarak jauh mungkin akhirnya kehilangan kebebasan untuk mengembangkan keterampilan mereka dan memajukan karir mereka.

Salah satu sumber kebebasan positif adalah kebebasan untuk memilih dengan siapa kita berinteraksi dan belajar. Setelah lebih dari 60.000 karyawan di Microsoft beralih ke pekerjaan jarak jauh selama pandemi, para peneliti menemukan bahwa jaringan pribadi mereka menjadi lebih sunyi dan statis. Ada lebih sedikit koneksi baru di antara orang-orang, lebih sedikit jembatan antar tim, dan lebih sedikit percakapan waktu nyata dalam grup. Itu membuatnya lebih sulit untuk memperoleh dan berbagi pengetahuan.

Untuk memberi orang kebebasan untuk belajar, kita perlu bekerja lebih keras untuk membuka pintu. Pada musim panas 2020, para peneliti bekerja sama dengan sebuah perusahaan besar yang mempekerjakan lebih dari seribu pekerja magang untuk bekerja dari jarak jauh di 16 kota. Mereka menemukan bahwa menjadwalkan “pendingin air virtual”—pertemuan informal dengan manajer senior—meningkatkan kepuasan magang serta peringkat kinerja mereka dan peluang mereka untuk mendapatkan tawaran kembali. Hanya tiga atau empat pertemuan virtual dengan manajer senior sudah cukup untuk membuka pintu pembelajaran, pendampingan, dan kepercayaan. Bagaimana jika lebih banyak pemimpin menyelenggarakan jam kantor virtual?

Sumber lain dari kebebasan positif adalah kebebasan untuk memutuskan pekerjaan apa yang kita lakukan. Beberapa tahun yang lalu, saya mengunjungi perusahaan pasta tomat California bernama Morning Star untuk memahami bagaimana mereka berhasil mempertahankan kesuksesan selama beberapa dekade tanpa bos. Saat pertama kali tiba di Morning Star, Anda diberi tugas dari pendahulu Anda. Setelah satu tahun, Anda diundang untuk menulis ulang deskripsi pekerjaan Anda, dengan dua syarat. Anda harus menjelaskan bagaimana pekerjaan Anda yang diubah akan memajukan misi perusahaan, dan Anda harus membuat orang-orang yang paling dekat dengan Anda menyetujuinya.

Ketika karyawan memiliki fleksibilitas untuk menyesuaikan pekerjaan mereka, mereka lebih efektif, lebih puas, dan lebih mungkin untuk bertahan.

Psikolog organisasi Amy Wrzesniewski dan Jane Dutton menyebut ini “kerajinan pekerjaan,” dan ini memungkinkan orang untuk menjadi arsitek aktif dari tugas dan interaksi mereka sendiri. Penelitian ekstensif menunjukkan bahwa ketika karyawan memiliki fleksibilitas untuk menyesuaikan pekerjaan mereka, mereka lebih efektif, lebih puas, dan lebih mungkin untuk bertahan.

Sumber terbesar dari kebebasan positif mungkin adalah kebebasan untuk memutuskan kapan dan seberapa banyak kita bekerja. Jika kita belajar sesuatu dari pandemi tentang pergi jauh, orang-orang tidak melalaikan diri dari rumah—mereka bekerja lembur. Tetapi minggu kerja 40 jam tidak ditentukan dari atas; itu adalah penemuan manusia yang tumbuh dari Revolusi Industri. Antropolog menemukan bahwa selama lebih dari 95% dari sejarah manusia, orang menikmati lebih banyak waktu luang daripada sekarang. Generasi pemburu-pengumpul hidup dari 15 jam kerja per minggu. Ketika kami mulai memperlakukan manusia seperti mesin, kami mulai membingungkan waktu yang dihabiskan dengan nilai yang diciptakan.

Di perusahaan manufaktur Brasil Semco, para pemimpin memperhatikan bahwa ketika pensiun akhirnya memberi orang kebebasan untuk mengejar hasrat mereka untuk bepergian, olahraga, seni, dan sukarela, kesehatan mereka sering kali menghalangi. Jadi perusahaan memulai program Retire-A-Little, mengundang pekerja untuk menukar 10% dari gaji mereka untuk hari libur Rabu. Mereka mengharapkannya menjadi populer di kalangan karyawan berusia 50-an, tetapi sebenarnya karyawan berusia 20-an yang mengambil kesempatan untuk menukar uang dengan waktu.

Ketika orang memiliki fleksibilitas untuk bekerja lebih sedikit, mereka sering kali lebih fokus dan menghasilkan lebih banyak. Di AS saja, para peneliti memperkirakan bahwa perusahaan membuang $100 miliar per tahun untuk membayar waktu menganggur. Ketika Microsoft Jepang menguji minggu kerja 4 hari, produktivitas naik 40% dan biaya turun. Pemerintah Islandia menguji pengurangan jam kerja dari 40 menjadi 36 jam dengan gaji yang sama di kantor, rumah sakit, dan kantor polisi selama periode empat tahun. Ditemukan bahwa kesejahteraan dan keseimbangan kehidupan kerja meningkat, sementara produktivitas dipertahankan secara menyeluruh—dan dalam beberapa kasus meningkat.

Menawarkan kebebasan untuk bekerja lebih sedikit adalah kesempatan untuk menarik, memotivasi, dan mempertahankan orang-orang berbakat. Dari 2018 hingga 2021, jumlah lowongan pekerjaan yang menawarkan empat hari kerja dalam seminggu telah meningkat tiga kali lipat, tetapi jumlahnya masih kurang dari satu dari 100 pekerjaan. Seiring dengan memperpendek minggu kerja, ada baiknya memikirkan kembali hari kerja. Bagaimana jika kita selesai jam 3 sore agar orang tua yang bekerja bisa bersama anak-anaknya saat mereka pulang sekolah? Akankah kita melihat hasil yang lebih baik—dan kualitas hidup yang lebih tinggi—dalam enam jam fokus daripada delapan jam tanpa fokus?

Pekerjaan yang fleksibel akan tetap ada, tetapi perusahaan yang menolaknya mungkin tidak.

Pekerjaan yang fleksibel akan tetap ada, tetapi perusahaan yang menolaknya mungkin tidak. Salah satu kesalahan terbesar yang saya lihat dilakukan perusahaan sebelum Covid adalah gagal bereksperimen dengan bentuk kebebasan baru. Saat majikan mempertimbangkan untuk kembali ke tempat kerja, tempat yang baik untuk memulai mungkin adalah bertanya kepada orang-orang tentang eksperimen yang telah mereka jalankan dalam satu setengah tahun terakhir dan eksperimen yang ingin mereka coba lakukan. Kendala lama apa yang harus kita coba hilangkan, dan kebebasan baru apa yang bisa kita uji?

Bekerja bukan hanya mata pencaharian kita. Itu bisa menjadi sumber struktur, kepemilikan, dan makna dalam hidup kita. Tapi itu tidak berarti pekerjaan kita harus mendikte bagaimana kita menghabiskan sebagian besar waktu bangun kita. Selama beberapa generasi, kami telah mengatur hidup kami di sekitar pekerjaan kami. Pekerjaan kami telah menentukan di mana kami membuat rumah kami, ketika kami melihat keluarga kami dan apa yang dapat kami lakukan selama waktu senggang kami. Mungkin sudah waktunya untuk mulai merencanakan pekerjaan kita di sekitar hidup kita.

Muncul pada 9 Oktober 2021, edisi cetak sebagai ‘Makna Sejati Kebebasan di Tempat Kerja Nilai Kebebasan bagi Pekerja.’

Author: Edward Chapman